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三分快三分析:被譽為地產界「蘋果」的綠城中國,是如何一步步走向沒落的?

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三分快三分析:

礪石導言

曾被譽為中國地產界「蘋果」的綠城,已經逐漸淡出主流媒體的視野。

礪石商業評論作者 高冬梅 | 文

金梅 | 編輯

綠城曾是中國地產企業的另類,以注重品質馳名江湖,人稱中國地產界「蘋果」。創始人宋衛平很有傳奇色彩,砸掉百萬景觀石的故事和海爾張瑞敏當年砸冰箱的舉動如出一轍,曾放豪言要超萬科。

然而,自從2008年資金鏈出現問題后,綠城就像坐上了過山車,起起落落,最終在賣身中交集團后,去宋衛平化的綠城盡失往日風範,高周轉、上規模,急功近利之下,2018年銷售額大跌,利潤減半,行業排名猛降至近20位的位置。

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綠城崛起於上世紀九十年代中期,彼時中國房地產業開始勃興,依託于宋衛平的強人管理風格,綠城成為泥沙俱下的房地產業「品質」的代名詞。

綠城創始人宋衛平1958年出生在浙江嵊縣,自小隨父母到舟山謀生。從小熟讀《說岳全傳》和《三國志》,古文功底深厚。1977年,20歲的宋衛平正在浙江美術地毯廠織地毯,得到恢復高考消息的他憑藉小學時打下的古文功底,順利考入杭州大學歷史系,結識了後來的創業夥伴同班同學壽柏年。

大二那年,宋衛平受中國近代著名記者鄒韜奮著作的影響,對媒體產生濃厚興趣,自己辦了一份只有四個版面的報紙《思考》,一個人承包了三個版面的撰稿,一度成為校園裡的風雲人物。

據壽柏年回憶,宋衛平是個「憤青」,「那個年代正值改革,他和很多年輕人一樣,希望中國能夠走上民主、法制和現代化之路」。

1982年,宋衛平大學畢業后被分配至舟山黨校,教歷史課同時兼任體育老師。舟山地處浙江偏僻地區,是個平靜海島,這裏的工作簡單又輕鬆。宋衛平上午上課,下午釣魚,晚上跟人打牌,練就一手好牌技。

為了批判體制弊病和社會陋習,他又辦了份報紙《衝浪》,還在給黨政幹部上課時說:在一個人品比我差、學問比我差的人手下工作,是我人生的奇恥大辱。顯然,他的性格沒法見容於體制。

1987年,恰逢從上到下對資產階級自由化問題都非常警惕,舟山黨校領導對《衝浪》和宋衛平提出嚴厲批評。「不讓我上課,也不開除我。於是那半年大病一場,只能離開,去珠海謀生。」宋衛平後來回憶。

到了珠海,宋衛平在一家電腦公司當文員,編輯企業內部刊物,「充分體會到謀生之艱難」。1994年,在珠海闖蕩了7年的宋衛平回到杭州,36歲的他一無所有,被迫創業。

時逢國務院宣布房改,地產業迎來蓬勃的春天,宋衛平向朋友借來300萬買地,1995年開發了至今讓人懷念、津津樂道的「桂花系列」,得以在地產界立足,後續幾年陸續開發了多個高端別墅,奠定了在浙江地產界的地位。

從早年經歷可以看出,宋衛平是個感性、情緒化、充滿理想主義和正義感的人。這些個性特點成就了早期的綠城,也為它後期的命運多舛埋下了伏筆。

文科背景的宋衛平特別有情懷,對建築品質有着偏執的追求。在他眼裡,建築應該是文明和藝術的化身,認為「藝術是無價的,不要考慮成本」,尤其是打造起豪宅來,絕對不吝靡費。

他曾參照陶淵明的《桃花源記》,在杭州鳳凰山南麓建造了自己最得意的作品——別墅項目桃花源。項目的每塊景觀石都要從福建採購,運到幾千公裡外的廣東打磨,運費都超過了石材本身。據說,一塊巨石與園林風格不符,宋衛平當場叫人打碎,損失百萬元也在所不惜。

這成就了一段佳話,也被認為是宋衛平不懂成本控制的明證。

宋衛平對所建造房屋品質的重視超乎想象。每次他去現場,綠城的項目負責人都要提心弔膽,因為他愛挑刺到簡直「無厘頭」。有一回,項目外立面已經落成,他發現牆面的石材存在色差,立即就讓把整面牆敲掉重來。

就算已經交房的項目,即便是有微小瑕疵,被他發現也不會放過。有位財經作家是綠城的客戶,交房那天,他發現大堂里原本鋪好的磚被挖去了一大片,物業告訴他因為宋衛平來過,覺得那裡不對頭,就責令項目負責方重鋪。

宋衛平對每個細節都要仔細查看:材料必須用最好的,防水要比別人家多做兩道;小區車道寬度必須達到7米以上,兼顧業主5年以後換車的需求……

據說他肉眼就能看出磚面銜接縫隙的誤差,立面顏色是否和諧、窗戶弧度是否舒服、地磚花紋是否協調。

對產品品質的苛求讓宋衛平有了地產界「喬布斯」之稱。偏執之人通常脾氣也很火爆,項目只要被挑出毛病,他就會指着項目總監的鼻子吼:你可以去跳樓了!還一邊吼一邊扔手機砸水杯。

「房子從來都不應該是一磚一瓦的簡單疊加,而是要賦予感情,才能創造出理想生活。」宋衛平認為,要像給家人和朋友造房子那樣去要求每一個項目。

綠城的房子也確實有品質,規劃設計水平很高,精工細活經得起考驗,大量使用石材,非常重視物業服務的檔次,所以很快大火,項目一出就被搶購,單價遠超同行。

對自己產品的品質宋衛平從不諱言,好的市場表現讓他在自我表達上更加奔放:

「萬科曾是我們的一個學習榜樣,但現在不是了。我們去看過杭州萬科的房子,我們要是造出那麼粗糙的房子,項目經理得跳樓自殺N次!」

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偏執是把雙刃劍。對造房品質的偏執成就了綠城品牌,卻也埋下了企業只關注產品不關心市場行情的定時炸彈。

十年地產熱讓走高端路線的綠城一路高速增長、風光無限,銷售額從2001年的6.7億元躍升至2006年的64億元。

2006年7月,綠城在香港聯交所成功上市,融資26.7億港元。上市前後宋衛平採用激進的組合手段到處融資,其中2006年11月發行的本金總額4億美元的高收益債券隱藏了一個日後阻擋其再融資的大Bug。

綠城有了大錢,宋衛平強烈的賭性被激發出來,好玩的他玩出了新境界。棋類體育類競技遊戲他都喜歡,早年在黨校練就的高超牌技派上了用場,還出了一本打牌的專業書籍;他痴迷圍棋,發明了宋氏開局定式,還和一位美女旗手傳出了緋聞;喜愛足球的他1998年開始組建綠城足球俱樂部,後來每年花十幾億養着一個球隊。

這種賭性也被帶到了商業上,表現為不計成本地到處拿地。2006年9月,綠城聯袂西子電梯組建「綠城西子房地產集團」,拿下7個項目;9月底經過19輪競價與濱江聯手擊敗華潤,用36.3億競得「杭汽發地塊」,締造杭州地王;12月拋出33.3億斬獲溫州鹿城地塊。

2007年,綠城銷售規模首次破百億,讓宋衛平野心加速膨脹,把2008年目標定為200億。然而,猝不及防的金融危機外加政府的宏觀調控,房地產市場在當年9月出現斷崖式下跌。

綠城的年度目標只完成了四分之三,以151億銷售額在寒風中顫顫收官。

現金流一下緊縮的綠城需要舒緩資金困局,然而高達140.1%的負債率讓各大銀行的貸款全部叫停,評級機構也被嚇得給它降了級,那筆4億美金的高息海外債成了限制宋衛平輾轉騰挪的「緊箍咒」。

簽字時沒有仔細看協議,宋衛平這時才知道「緊箍咒」的厲害。按照協議規定,綠城在經營中不能抵押、不能負債過線、不能出售資產,一旦違約,海外債主們將有權提前贖回。

此時瀕臨破產清算的宋衛平無計可施,慣性之下選擇豪賭,主動爆出自己的違約行徑,讓華爾街債主們主動出招,自己藉機討價還價。果然,炸了鍋的債主們氣勢洶洶地想要對綠城清算,但恰好金融風暴蔓延導致海外債暴跌,拖不住了的債主們只好對債務打折。

宋衛平以高額代價與十多家信託機構合作籌款還貸,2010年年報顯示,綠城中國年度利息開支竟高達26.62億元!

雖然步子邁的太大讓旁邊的人看得心驚膽顫,但是運氣太好的宋衛平賭贏了。他對質疑綠城負債率高的人放言:負債率高說明成長性好!

2009年樓市回暖,綠城賣了530億元,僅次於萬科的634.2億元,位居全國第二。而且綠城的平均售價比萬科高了5000多元,達到了14530元/平方米。

涉險過關的宋衛平腳步不停,把不斷融資、不斷拿地作為綠城超常規大踏步發展的主要模式。據說,不論地價多麼高漲,他都會身穿紅色T恤,高調出現在各大土地拍賣會現場。他曾親自坐鎮土拍,在蘇州一天拿下兩塊地王,抬抬手「撒出去」61個億。

他說他就喜歡在現場舉牌的感覺。2009年綠城共豪擲323億元買地,成為當年買地最多的房企。春風得意、策馬奔騰的宋衛平還在年終答謝會上再放豪言:綠城銷售要超萬科,三年破千億,成為行業霸主。

有人問他為什麼非要超越萬科,宋衛平說:「其實我也不知道為啥。只是從小學開始,我就沒考過第二名。」野心的膨脹讓他想把「品質第一」的綠城帶到規模也成巨擘。

然而,盛景之下,暗流涌動。追求「完美」、不計成本,把房子當藝術來做的任性大大影響了資金周轉,2007-2010年,綠城平均存貨周轉期為2200多天,從拿地到賣房回款要足足6年,其他房企一般是3年。

2010年,適逢「史上最嚴」宏觀調控,在資金匱乏、銷售不力,資產負債率已達132%的情況下,宋衛平還堅守初衷,抵死不肯降價,而且大罵宏觀調控。

2011年11月1日深夜,一則「綠城已破產」的消息在微博上瘋傳。人們紛紛揣測,這輪宏觀調控中第一個倒下的巨頭可能會是綠城。

宋衛平連夜趕寫一篇文章《從綠城「被破產」說起》,意在感謝也向大家報告「綠城目前一切尚好」。但人們心知肚明,綠城其實已經大事不好。

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2011年綠城資產負債率繼續上升到148.7%。撐不住的綠城在2011年底到2012年4月連續轉讓6個項目回籠現金60億元,也僅是維持了在「生死線」上苟延殘喘。到了2012年中,降價、賣項目都不奏效的情況下,綠城開始找金主搭救。

2012年6月,九龍倉斥資51億港元入股綠城,受讓24.6%的股權,成為第二大股東。

就在綠城落難之時,有一個人一直在關注綠城事態的發展,這就是融創的孫宏斌。孫宏斌也是地產界奇人一枚,曾經大起大落的經歷和當時的宋衛平類似。

看到「綠城破產」的消息后,孫宏斌立刻微博發聲並買了一套房,「表示對綠城的支持」。在公開場合孫宏斌大讚宋衛平的工匠精神,並說:我們都是性情中人,為理想寧可頭破血流。我們都有英雄浪漫主義,這種浪漫雖然代價大,但銷骨蝕魂。

困境中的宋衛平被孫宏斌的高調「示愛」所打動,二人很快走到了一起。6月22日,融創以33.7億獲得綠城9個項目的一半股權,雙方組建了股權各半的合作平台「融綠」,由融創負責全面操盤。

宋衛平將融綠合作稱為「兩個正在遭受挫折和曾經受過挫折的男人的擁抱」,至此,綠城的負債率終於降到了100%以下。而宋衛平個人為此付出了巨大代價,股權被稀釋至25.45%,僅僅略高於九龍倉。

解了宋衛平的燃眉之急,孫宏斌很欣慰。他認為綠城這樣的公司要是倒閉了那是行業的悲哀,該倒的是那些產品做得差、不對客戶負責的企業。

融創一上手就把綠城賣不動的樓盤賣出去一大半,讓綠城看得直發愣。對品質追求十分嚴苛的宋衛平帶領的綠城銷售團隊狼性不足,而孫宏斌卻能精準地把控財務,「善讓三軍用命」。這一點,宋衛平自覺不如,他有時會把這拿來嚇唬下屬:再不好好乾,把你丟融綠那邊去。

故事到這裏都還圓滿。在中國地產業從烈火烹油到驟然冰冷的快速切換中,綠城再度化險為夷。2013年,綠城全年完成銷售額651億元,凈負債率維持在67%的低位,交出了一份不錯的成績單。

無論怎麼看,宋衛平領導的綠城都像是已經趟過了生死線。外界也以為,宋衛平會帶領綠城走向常態,步入穩健發展的階段。

然而,一個突發事件讓情緒化的宋衛平內心再起波瀾。2013年,新加坡路演回來,61歲的壽柏年在機場突感不適,吐出大量黑色液體,送到醫院才發現是胃在大量出血,血量相當於3瓶礦泉水。

世道艱難,老搭檔壽柏年年事已高,身體不好,自己膝下沒有子女可以接班,宋衛平又起了退隱之心,開始為綠城的未來做打算。實際上,在進入房地產行業之初,宋衛平就想過退出。

那時他曾跟員工說,做5年掙夠了錢就出來,等到了第五年想退的時候,發現手底下已經有了七八十個員工。「我退了,他們怎麼辦?」於是就「再做吧,再做吧,再做吧……」。

宋衛平過去曾嘗試培養過一兩個接班人,但都不盡如人意。他欣賞和他一樣性格的人,聰明、直率,有點偏執、牌技高超,但是他一定會盡量挑一個有戰略眼光、優缺點不明顯的人來接班。想想他對產品品質的追求,你就知道尋找接班人該是個多難的事情。

如今,孫宏斌是宋衛平欣賞的「小兄弟」,他身上的各種特質都很符合宋衛平的要求,他想把「綠城」託孤給他。主意半定,宋衛平打算再觀察一段時間。

然而,另一個事件讓宋衛平很快下定了決心。2014年,融綠度過了一年多的蜜月期,樓市卻來到了最慘淡的調控期。宋衛平擔心公司狀況再出現不可控制的惡化,想儘快還上綠城控股一筆20多億的員工集資債。

2009年開始,綠城每年通過信託向綠城員工募集資金,投向足球、教育、醫療等不賺錢的項目,如今公司不景氣,宋衛平不想拖累大家。

最終,在2014年5月,宋衛平決定把24%的綠城股權轉讓給孫宏斌,而融創要拿出50.6億元完成此次收購。這將是中國房地產歷史上規模最大的一次收購,其規模超過萬科地產收購南都和路勁收購順馳中國。

5月22日,收購發佈會上,宋衛平以「天下本一家,有德者掌之」盛讚孫宏斌,說自己做出了「一生最正確的選擇」,這個有鬥志、有激情的「小兄弟」是最適合自己的接班人。

突然賣股本就出乎大眾意料,然而更讓人大跌眼球的是,僅僅過了半年,這對相親相愛的兄弟就開始「撕逼」,宋衛平又痛悔把綠城「賣給了一個不該賣的人」。

兩相對比之下,你更能看出宋衛平的情緒化和他作為一個企業家的不夠成熟之處。

整個過程有很多是非曲直。簡單來說,就是融創入駐的綠城業績有了很大起色,但是卻背離了宋衛平一直看重的重視品質的原則,宋衛平開始後悔把綠城託付給孫宏斌,而他們在簽訂賣股合同時並沒有完全遵守法律規定,給了宋衛平拿回綠城的機會。

於是,一向不重規則重道義的宋衛平違約了,過程中孫宏斌也沒閑着,頻繁的小動作讓尚在猶豫的宋衛平最終下了回歸綠城的決心。

11月19日,宋衛平驟然罷免融創方派來的總經理田強,還傳出雙方為搶奪公章,大打出手的謠言。最終,綠城付出極大代價換得宋衛平的重返,而融創被外界賦予「白衣騎士」的美名。

孫宏斌接手綠城后賣房效果極為顯著,2014年7-10月間,綠城實現銷售額360億元,但隨着協議作罷,只能無奈退出。對於外界評議其「失信」之言,宋衛平並不否認:

「我確有失信之處,但是這種選擇真的很艱難,也實屬事出無奈。應該失信一個人,還是失信于綠城的業主、合作方、施工方等更多的人?」

直到2014年12月23日,中交集團宣布出資收購綠城的股份,融綠大戰才畫上了一個休止符。

可以說,宋衛平幾乎是中國企業家裡面最情緒化的一個人。他熱衷於談論歷史、文學、藝術、媒體、建築等話題,對於建築品質有極致追求,但他也由於對規模的偏執及超乎常人的賭性,一次次把綠城帶到了懸崖邊上。

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從宋衛平將24%的股份從融創手裡轉售到中交集團開始,綠城就進入了「失去的五年」,而這恰是萬科、恆大、碧桂園與融創等地產企業大發展的五年。

「綠融」談判破裂之後,宋衛平把橄欖枝拋向了央企中交集團。他當時的想法是,中交只在董事會層面負責中遠期規劃,而具體操作仍然掌握在綠城團隊手中。但他沒想到的是,引入中交,只是從一個困局走向另一個困局而已。

2015年5月,中交正式入主綠城,殘酷的「去綠城化」開始。先是增加董事會中中交的分量,執行董事席位由4個擴充為6個,中交派駐執董3人,非執行董事席位也增加一名中交人士。

與此同時,綠城總部進行緊鑼密鼓的架構調整、人事換血,原先綠城中國的人大量被清洗,上市公司通過合併子公司綠城房產的管控職能加強了集權。

隨後,綠城二號人物壽柏年出售其持有的全部綠城股票,中交的大股東地位進一步穩固。到2018年1月初,綠城創始人團隊的持股已經不足10%,綠城徹底「中交化」已只是時間問題。

人事不斷動蕩的同時,綠城的業務板塊也被重塑,分為輕重資產領域,形成「11大戰區+5個輕資產板塊」。其中,以開發為主的重資產板塊划為11個公司;輕資產板塊則包括房產、管理、資產、小鎮和生活集團5個部分。

自2018年7月綠城開始「高周轉」。當時,綠城中國在一份通知中提出,全力加速銷售去化和資金回籠,在嚴格控制支付等方面要傾盡一切努力。而在2016、2017年,綠城就提出過「早銷、快銷、多銷」的原則,尤其是對積壓了大量庫存的三四線城市。

2018年8月份,隨着行政總裁曹舟南的離職、彼時中交派入綠城的張亞東接任,中交正式實現了對綠城的全面掌控。

同月,綠城與中交16個下屬單位簽署了近30個項目的合作協議,看似是送了個大禮包,但不符合綠城以往拿項目的規律,項目成色好壞也是個問號。

綠城內部人事管理餘震不斷。2018年11月,綠城上海區域總經理章建波在回歸綠城一年半后再度離職。外界認為與中交大股東有關,一是管的太多,會插手到具體經營層面;二是領導掌控性強、隨意提拔,兩方面都妨礙了章的正常工作。

「去綠城化」更大的影響表現在綠城開發的住宅品質上。以品質立足和致勝的綠城在中交入主后,產品品質出現了大幅下降。大股東要進入行業前三的業績壓力傳導到了綠城身上,代建成了刷新業績數據的法寶。

2016年,中交集團便開始對綠城代建業務進行大舉整合,后最終成立綠城管理服務集團,專門用以發展綠城代建業務。年報顯示,2018年,綠城房地產開發總銷售為1012億元,代建銷售規模佔到了一半還多,為552億元。

代建項目很難保證品質,綠城開發的物業陷入品質危機,迎來了業主的「維權潮」。杭州綠城富春玫瑰園、青島綠城鬱金香岸、即墨中航綠城·理想城三個樣本項目,甚至登上中國房地產報「315」期間發佈的工程質量黑榜。外立面開裂、房屋滲水、牆體空鼓是上黑榜的主要問題,這要是宋衛平還是綠城「國王」,不知早就舉起了多少次小錘錘。

曾經,寧願「為價格解釋一陣子,也不願意為質量解釋一輩子」,如今,匠人「不計成本式」追求品質的精神正在逐漸消失。

綠城歷史上三次股權變革看似都是高層的事,然而,每一次股權變更帶來的人事震蕩和業務邏輯變更對於各地項目的影響卻可能是致命的,今天是九龍倉的理念,明天是融創的邏輯,後天又來了中交的監管,撫今追昔,綠城的「地產情懷」已變成了越來越多的「管理混亂」。

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2018年,綠城實現合同銷售1564億元,同比增長6.9%。不僅沒有完成年初定下的1600億銷售目標,增幅也創下近三年最低,落後其他房企至少40%以上的增速。

盈利方面,2018年,綠城股東凈利只有10億元,同比大幅下降超54%。與此同時,綠城的凈利率和凈資產收益率也都創下了歷年最低記錄,凈利率為3.94%,是近5年的最低水平,凈資產收益率3.7%,是近3年以來的最低記錄。

土儲方面,綠城2018年新增37塊地,總建築面積719萬平方米,拿地支出總計517億元,其中近80%地塊位於一二線城市。截至報告期末,綠城總土儲3247萬平方米,同比增長7%。2019年,綠城預計將有117個投資項目在售,貨值總計2029億元。

土儲是房企未來業績的基礎,綠城目前的新增土儲及可售貨源顯示,公司庫存較低,可能對業績的後續發力不利。

可以說,除了在債務結構及現金流狀況上還算穩健外,綠城各個財務指標都跑輸了國內的房企同行。

綠城曾經一度是銷售額前十的房企,2016年,綠城中國的流量銷售額排名國內所有房企第9。2017年略有下滑,位列第10。但2018年綠城中國的銷售額只排17名。而且,回溯2018年的表現,其與前幾年和同業比的差距越來越大。

2016年銷售過千億的房企只有12家左右,上2000億元的只有5家,最高的恆大也只有3700億元,那時綠城中國有1100億元。

2017年銷售過千億的房企增加到17家,頭三名碧桂園、恆大、萬科都超過5000億元的銷售額。融創、保利、綠地要麼超過、要麼接近3000億元。實際上,2017年儘管銷售排名還不錯,但綠城和前面幾位的差距已經開始拉大。

到了2018年,銷售千億元以上的房企已經高達31家,前十名的房企銷售金額都站上了2000億元。但這個時候,綠城中國銷售依舊只有1500多億元。逆水行舟,不進則退,正是因為別人高速增長,才突出了綠城低增速的「落伍」。

好端端一個公司,最終卻走到了這步田地。究其根源,問題還是出在創始人宋衛平身上。

宋衛平作為一個企業家缺少商業精神,不能跳出人情去以科學管理法則代替個人好惡對公司進行管理是導致綠城命運多舛的原因。

宋衛平好賭,對下屬也經常「以賭論人品」,敢賭、豪爽的人通常會受到重用。他領導下的公司文化過於江湖,讓其管理充滿了隨意性。這在房地產暴利的2010年前後是可以的,但是隨着地價的暴漲,房地產行業告別了高利潤時代,企業必須在高周轉的模式下,做好管理控制,這時還維持管理粗放的企業必將遭遇困境。

像萬科、龍湖這些在發展過程中演變成「正規軍」的公司不僅活下來,還越來越風生水起。而個性鮮明、極度情緒化,行事隨意、江湖義氣濃厚的宋衛平帶領的綠城公司內部山頭林立、派系眾多,極大消耗了公司的元力,過於追求「藝術」的任性做法讓成本無法得到管控,豪賭的粗獷讓公司不斷逼近生死線,而幾次轉股事件以及由此帶來的公司理念的撕裂也損害了公司的對外形象,公司開始不斷走下坡路。

商業法則講求理性,一個好人不一定能做得了成功的企業家,宋衛平的任性最終讓他失去了綠城。歷經調控和收購的折騰,如今沒有了宋衛平的綠城連「品質」這唯一的優勢也正在失去,未來,綠城將如何,恐不言自明。

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【三分快三分析】